Виробник кормiв для тварин у регiонi GCC звернувся до нас iз простою проблемою: їхнiй виробничий цикл становив 12 тижнiв вiд замовлення до доставки. У галузi, де роздрiбнi мережi очiкують термiни виконання 2-4 тижнi, вони втрачали контракти на користь конкурентiв. Вони знали, що проблема операцiйна, а не пов'язана з потужностями - їхня фабрика фiзично могла виробляти такий обсяг. Вузьким мiсцем були планування, закупiвлi та координацiя.
Ми почали з двотижневої фази дослiдження, картографуючи весь процес вiд замовлення до доставки. Те, що ми виявили, було типовим для середнiх виробникiв, якi переросли свої системи. Замовлення на продаж надходили електронною поштою та вводилися в базову бухгалтерську систему. Менеджер виробництва вiв таблицю планування, яку оновлював щотижня. Закупiвля сировини запускалася вручну, коли хтось помiчав, що запасiв мало. Перевiрки якостi проводилися на паперових формах, якi пiдшивалися в папки i нiколи не аналiзувалися.
12-тижневий цикл розкладався так: 1-2 тижнi на пiдтвердження замовлення командою продажiв та перевiрку можливостi його виконання. 3-4 тижнi на закупiвлю сировини, бо вони замовляли реактивно. 2-3 тижнi на планування виробництва, бо планувальник не мав видимостi поточної потужностi станкiв або доступностi матерiалiв. 1-2 тижнi на тестування та затвердження якостi. 1 тиждень на пакування та вiдвантаження. Бiльшiсть цих затримок - iнформацiйнi прогалини, а не фiзичнi обмеження.
Ми впровадили Odoo 17 Enterprise з модулями Manufacturing, Purchase, Inventory, Quality та Sales. Впровадження тривало 10 тижнiв, що включало мiграцiю даних з їхньої старої бухгалтерської системи, налаштування специфiкацiй матерiалiв (BOM) для 45 варiантiв продукцiї та навчання користувачiв. Ось що змiнилося на кожному етапi.
Для закупiвель ми налаштували правила перезамовлення для кожної сировини з мiнiмальними рiвнями запасiв на основi 90 днiв iсторичного споживання. Коли запаси досягають мiнiмуму, Odoo автоматично створює чернетку замовлення на закупiвлю для преферованого постачальника з коректною кiлькiстю. Менеджер iз закупiвель переглядає та пiдтверджує - їй не потрiбно нiчого рахувати. Термiни постачання для кожного постачальника вiдстежуються в системi, тому Odoo враховує, що iнгредiєнт A потребує 5 днiв вiд постачальника X, а iнгредiєнт B - 15 днiв вiд постачальника Y.
Планування виробництва перейшло з таблицi до модуля MRP Odoo з робочими центрами, що представляли їхнi три виробничi лiнiї. Специфiкацiя матерiалiв кожного продукту включає операцiї маршрутизацiї з очiкуваною тривалiстю. Коли створюється виробниче замовлення, Odoo перевiряє доступнiсть матерiалiв та планує його на вiдповiдному робочому центрi. Менеджер виробництва бачить дiаграму Ганта на наступнi 4 тижнi замiсть таблицi, яку йому потрiбно подумки декодувати. Якщо матерiалу не вистачає, вiн знає це одразу, а не виявляє, коли виробництво вже мало розпочатися.
Контроль якостi був повнiстю переструктурований. Ми визначили точки перевiрки якостi на трьох етапах: приймання сировини, в процесi пiд час змiшування та екструзiї, та фiнальний продукт перед пакуванням. Кожна точка перевiрки має конкретнi тести з критерiями пройдено/не пройдено - вологiсть у межах дiапазону, вiдсоток бiлка, розмiр гранул, цiлiснiсть запаювання упаковки. Оператори записують результати на планшетах на виробничому цеху. Якщо перевiрка не пройшла, система блокує наступний крок, доки менеджер iз якостi не перегляне та не вирiшить питання доопрацювання або утилiзацiї.
Данi про якiсть, якi ми почали збирати, виявили те, чого клiєнт не знав: 23% сировини, що надходила вiд одного постачальника, систематично не проходила перевiрки на вологiсть. Це спричиняло доопрацювання у виробництвi й було прихованою причиною їхнього довгого циклу. Вони перейшли на iншого постачальника для цього iнгредiєнта, що саме по собi усунуло близько тижня затримок.
Результати пiсля 6 мiсяцiв роботи на Odoo були драматичними. Цикл вiд замовлення до доставки скоротився з 12 тижнiв до 2 тижнiв для стандартних продуктiв i 3 тижнiв для власних формул. Вiдсутнiсть сировини, що ранiше траплялася 2-3 рази на мiсяць, впала до нуля в останньому кварталi. Виробнича продуктивнiсть зросла на 30% на тому самому обладнаннi завдяки оптимiзацiї планування та зниженню доопрацювань.
Фiнансовий вплив був iстотним. Компанiя повернула два роздрiбнi контракти, якi ранiше втратила через довгi термiни виконання, вартiстю приблизно $180 тис. рiчного доходу. Витрати на утримання запасiв впали на 40%, бо вони бiльше не замовляли панiчно великi партiї матерiалiв. Покращення якостi зменшили вiдходи приблизно на 15%, що у виробничiй операцiї з тонкою маржею є значним.
Вартiсть впровадження склала приблизно $35 тис., включаючи лiцензiї, кастомiзацiю, мiграцiю даних та навчання. Клiєнт оцiнив окупнiсть протягом 4 мiсяцiв лише на основi повернутих контрактiв, не враховуючи операцiйну економiю. Ось як виглядає добре визначене впровадження ERP у виробництвi - це не про функцiї ПЗ, а про виправлення iнформацiйного потоку, що спричиняє операцiйне вузьке мiсце.